ISO Software SBU
PegahSystem Co.

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 
icon-ps-news

شش سيگما در سازمان ها

اگر سازمان شما تصميم به يادگيري شش سيگما گرفته است هيچ مطالب دقيقي در خصوص اين كه ، اين مسير چگونه خواهد بود ، وجود ندارد . «اما» ممكن است اين موضوع باعث تعجب شما شود . «از آنجايي كه شش سيگما درباره تعالي و سازگاري صحبت كرده است ، آيا نبايد يك مسير مشخص براي اجراي آن وجود داشته باشد ؟»

بكارگيري شش سيگما : سه مسير اصلي در اجراي شش سيگما

به شش سيگما به عنوان راهي به سوي آينده اي جديد و بهتر براي سازمانتان ، بينديشيد . اين بزرگراه داراي سه مسير ، يا سه رويكرد است و بطوريكه هر يك راهي متفاوت داشته و شايد شما را به مقصد متفاوتي ببرند .

مسير اول : دگرگوني سازمان

تجربه نشان مي دهد كه اغلب مديران و كاركنان هوشيار ، مي توانند احساس كنند كه شركت و سازمان نياز به پشت سر گذاشتن عادت گذشته و ايجاد دگرگوني دارد . براي آن دسته از سازمان هايي كه نياز و هدف آنها اجراي كامل رويكرد شش سيگما است ، مسير اول يعني دگرگوني در سازمان ، رويكرد مناسبي است .

از تيم هايي كه در راستاي دگرگون سازي سازمان فعاليت مي كنند ، اغلب خواسته مي شود كه به فرآيندهاي مهم توجه كرده و پيشنهاداتي را براي تغيير ارائه دهند . اين فعاليتها ممكن است شامل بررسي دقيق موارد زير باشد :

  • چگونگي توزيع محصولات شركت
  • اثر بخشي فرآيند فروش
  • توسعه محصول جديد
  • شكايات مهم مشتريان
  • عيوب محصول و مشكلات هميشگي
  • سيستم هاي اطلاعاتي كه در فرآيند تصميم سازي تجاري مهم هستند .
  • كاهش هزينه در مقياس هاي قابل توجه

مسير دوم : بهبود استراتژيك

اين مسير بيشترين گزينه ها را در اختيارتان قرار مي دهد . در مسير بهبود استراتژيك تلاش شما مي تواند به يك يا دو نياز بحراني شازمان محدود شود ، به طوري كه تيم ها و آموزش هاي طرح ريزي شده اصلي ترين فرصت ها و مهمترين ضعف هاي سازمان را هدف قرار مي دهند . سازمان هايي كه مسير بهبود استراتژيك را پيش گرفته عبارتند از : جانسون وجانسون ، سيرز ، امريكن اكسپرس و سان ميكرو سيستم .

مسير سوم : حل مسأله

مسير حل مسئله آهسته ترين راه بهبود از طريق شش سيگما است . اين رويكرد مشكلات قديمي ، يعني اغلب همان مسائلي را كه بهبود ناموفق قبلي بوده اند . هدف قرار مي دهد . رويكرد حل مسئله ، مناسب ترين رويكرد براي شركت هايي است كه در صدد استفاده از منافع اجراي شش سيگما بدون ايجاد تغييرات عمده در سازمان مي باشند . اگر سازمان شما اين رويكرد را پيش گيرد ، با احتمال بسيار ، تنها تعداد كمي از افراد به طور عمده در اين تلاش سهيم مي گردند . مگر اين كه اين رويكرد به يكي از مسيرهاي ديگر متمايل شود .

مزيت اين روش تمركز نمودن بر روي موضوعات مهم و شناسايي علل ريشه اي آنها با استفاده از داده ها و تحليل هاي اثر بخش به جاي احساسي برخورد كردن است .

رويكرد بهبود استراتژيك مي تواند به سازمان كمك كند تا تمركز خود را روي فرصت هايي با اولويت بالاتر معطوف كند و مديريت تغيير را به بخش هاي مورد نظر محدود نمايد . ولي در مقابل ممكن است باعث احساس ناخوشايندي در افرادي شود كه از فرآيند بهبود كنار گذاشته شده اند . از ديگر مشكلات اين روش ، مي توان به امكان بروز ناهماهنگي بين بخش هايي كه شش سيگما را اجرا مي كنند با بخش هايي كه درگير آن نيستند اشاره نمود .

رويكرد حل مسدله از كمترين پيچيدگي برخوردار است و اين فرصت را به سازمان مي دهد كه با نحوه كاركرد شش سيگما آشنا شود . متأسفانه اين مسير به طور فريبنده اي پر مخاطره است و نمي تواند مشكلات بنيادي سازمان را حل كند ، بعلاوه قادر نيست ديد جامعي از انجام موفقيت آميز تغييرات ايجاد نمايد . عملكرد اين روش مانند خاموش نمودن آتش بدون خارج كردن ماده آتش زا است .

بدون توجه به اين كه سازمان شما در چه سطحي تلاش خود را آغاز نموده است ، مهم آن كه اجراي به درستي انجام پذيرد . شما و همكارانتان بايد وظايف جديدي را كه از سيستم شش سيگما پشتيباني مي كند ، درك كرده و آن را برعهده بگيريد .

كمربند سياه

احتمالاً اين مهمترين نقش در شش سيگما است . كمربند سياه ، فردي است كه به طور تمام وقت جهت رسيدگي به فرصت هاي بهبود و هدايت آنها براي دستيابي به نتايج ، فعاليت مي نمايد . كمربند سياه همكارانش را هدايت ، تشويق و مديريت مي كند ، آموزش و تعليم مي دهد و از آنها مراقبت مي نمايد و تقريباً يك متخصص در بكارگيري ابزارها براي تشخيص مشكلات و حل آنها و يا طراحي فرآيندها و محصولات است .

بدون يك كمربند سياه قوي و خستگي ناپذير ، اغلب تيم هاي شش سيگما اثر بخش و كارا نيستند . كمربند سياه بايد مهارت هاي بسياري داشته باشد ، اين مهارت ها شامل تواناي در حل مسأله ، توانايي جمع آوري و تحليل اطلاعات ، درك سازماني ، تجارب رهبري و مربي گري و قدرت اجرايي مناسب مي شود .

 كمربند سياه ارشد

در اغلب سازمان ها ، كمربند سياه ارشد (MBB) معلم ، مربي و يا مشاور كمربند سياهاني ات كه بر روي پروژه هاي گوناگون فعاليت مي نمايند . در اغلب موارد ، كمربند سياه ارشد يك متخصص واقعي در ابزارهاي تحليلي شش سيگما است . كمربند سياهان ارشد غالباً از مدارج بالاي علمي در زمينه مهندسي ، علوم و يا مديريت برخوردار مي باشند .

در اغلب شركت ها ، يك MBB نقش نماينده تحول را در سازمان ايفا مي كند ، كسي كه براي ترويج روش ها و راه حل هاي شش سيگما تلاش مي نمايد . همچنين MBB  ممكن است نقش مربي شش سيگما را براي كمربند سياهان يا ساير گروه ها داشته باشد . نهايت اين كه ، يك MBB ممكن است در پروژه هاي شش سيگماي مرتبط ، نظير بررسي نيازهاي مشتري يا تعيين معيارهاي سنجش براي فرآيندهاي كليدي همكاري كند .

كمربند سبز

يك كمربند سبز فردي است كه ، مهارت هاي شش سيگما را غالباً در سطح كمربند سياه آموزش ديده است . كمربند سبز يك شغل واقعي در سازمان دارد و به عنوان عضوي از تيم و يا رهبر پاره وقت تيم شش سيگما فعاليت مي كند . نقش و وظيفه كمربند سبز اين است كه مفاهيم و ابزارهاي جديد شش سيگما را براي فعاليت هاي روزانه سازمان به كار گيرد .

حامي يا قهرمان

اين عناوين ، عبارت هايي معمول در شش سيگما معمولاً حامي ، يك مجري و يا يك مدير مهم در سازمان است كه از كمربند سياهان و تيم پروژه حمايت مي كند . قهرمان يا حامي اغلب عضوي از شوراي رهبري و يا كميته رهبري شش سيگما در سازمان است .

مسئوليت هاي قهرمان عبارتند از :

  • اطمينان يافتن از اين كه پروژه ها در راستاي آرمان هاي اصلي سازمان قرار گرفته اند.
  • اطلاع رساني در خصوص پيشرفت پروژه ها براي ساير اعضاي تيم رهبري
  • فراهم كردن منابع مورد نياز مانند ؛ زمان ، پول و كمك گرفتن براي تيم از ديگران
  • هدايت در بازنگري پروژه ها
  • بحث و تبادل نظر در خصوص ناسازگاري ها ، تضادها ، هم پوشاني ها و ايجاد ارتباط با ديگر پروژه هاي شش سيگما رهبر اجرايي

ممكن است اين نقش به نام هاي ديگري نظير قائم مقام شش سيگما يا افسر ارشد سيگما نيز ناميده شود . اين فرد وظيفه هماهنگي بين كل فعاليت هاي شش سيگما را برعهده دارد . وي اغلب در سطح قائم مقام سازمان است و مستقيماً به مدير عامل ، رئيس و يا يكي ديگر از مديران ارشد گزارش مي دهد .

رهبر اجرايي شش سيگما فردي است كه سابقاً متخصص بهبود سازمان ، بهبود كيفيت و يا يك مدير اجرايي ذيصلاح در شركت بوده است . وي از تجارب بالا ، رهبري قوي و توانايي هاي اجرايي مناسبي برخوردار است .

 

 

درخواست بازدیدکننده

نام(*)

شماره تماس(*)

ایمیل(*)

نام شرکت

درخواست شما(*)