ISO Software SBU
PegahSystem Co.

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 

بخش دوم
 

شرکت های بزرگ اگر در سر سودای همیشه در صدر بودن را داشته باشند، باید از گرفتار شدن در دام موفقیت اجتناب کنند. به خصوص اگر نرم افزار هاي مديريت كيفيت شركت پگاه سيستم را هم دارد و از آن استفاده ميكند. مدیران می توانند با اعمال رویکردهایی صحیح به استراتژی برای هر بخش از کسب وکار خود، با پرورش قابلیت های صحیح، با سازماندهی مناسب و با هدایت صحیح، شرکت های خود را از گرفتار شدن در این دام نجات دهند. پنج اقدام مناسب در این زمینه عبارتند از:
 

اتخاذ رویکردی صحیح برای استراتژی و اجرا در هر بخش از کسب وکار
 

استراتژی شما نیازمند یک رویکرد صحیح است. به عبارت دیگر، رهبران باید مجموعه طرح های خود را از طریق تحلیل، پیش بینی و برنامه ریزی ارائه دهند. اما این رویکرد قدیمی به استراتژی زمانی کارساز است که محیط مورد نظر قابل پیش بینی باشد؛ اما در شرایط کمتر قابل پیش بینی، انعطاف ناپذیرتر یا حتی دشوارتر، باید به دنبال رویکردهایی دیگر بود. طراحی این رویکردهای جدید در عمل کار دشواری است. برای اجرای استراتژی های موثر در چنین محیط های کسب وکاری، شرکت ها باید قابلیت های تطبیق پذیری و شکل پذیری را در خود ایجاد کنند.
 

پرورش قابلیت تطبیق پذیری
 

محیط های غیر قابل پیش بینی به تنظیمات سریعی برای تغییر شرایط بازار نیاز دارند. شرکت های نوپا تا زمان یافتن مدلی موفق برای مقیاس بندی، از طریق تغییر، انتخاب، و تقویت چرخه ها، این مساله را به صورت شهودی درک می کنند. شرکت های بزرگ تا حدی باید از میل خود به برنامه ریزی، پیش بینی و دقت، دست کشیده و مجددا بیاموزند که چگونه آزمایشگری منظمی را دنبال کنند.

 

پرورش قابلیت شکل پذیری

 

ممکن است یک مقیاس متضمن موفقیت پایدار نباشد، اما می تواند با اعمال نفوذ در یک اکوسیستم گسترده تر، به شرکت در شکل گیری محیط خود کمک کند. برای مثال، شرکت اپل به لطف پایگاه کاربری بزرگ خود و اعتماد صنعت موسیقی به قابلیت تکنولوژی آن، در سال ۲۰۰۲ اولین معاملات پیشگامانه خود با پنج شرکت انتشاراتی را ترتیب داد. رهبران شرکت های بزرگ باید نفوذ بالقوه خود را شناسایی کرده و از آن برای شکل دهی اکوسیستم های کسب وکار بهره ببرند.
 

پرورش استفاده از هر دو بازوی محرک
 

انتخاب رویکردهای صحیح به استراتژی و اجرا، کافی نیست. شرکت های بزرگ برای اداره و نوسازی همزمان شرکت باید به طور مستمر توازن رویکردهای استراتژیک در کسب وکارهای خود را حفظ کنند. در این میان، معیارها و انگیزه های شناسایی مستمر می توانند کمک کننده باشند. برای مثال، شرکت 3M پیشگام «شاخص خاصیت حیاتی محصول جدید» است؛ معیاری که سهم فروش از محصولات را ردیابی می کند و تا پنج سال پیش وجود نداشته است، اما شرکت ها باید گام را فراتر از معرفی صرف یک معیار جدید، بردارند. مراکز شرکتی باید ارائه قیمت های متفاوت برای قراردادهای عملکردی در واحدهای کسب وکاری و به کارگیری مدل های متمایز اداره شرکت را مد نظر قرار دهند. گنجاندن چنین تنوعی در زیر یک سقف، کار دشواری است. بنابراین، برای حفظ ماهیت شناساگری و حفظ قابلیت استفاده از هر دو بازوی محرک، شرکت ها باید ساختار سازمان را با شرایط تطبیق دهند. نمونه ای از این فرآیند را می توان در سازماندهی اخیر گوگل به آلفابت یافت که جست وجوی پیشرفته تر را از واحدهای شناساگر نظیر گوگل ایکس، تفکیک کرد، اما رویکرد بنیادی تر این است که شرکت را به بخش های مجزایی تقسیم کرد؛ همان کاری که eBay با تفکیک کسب وکار PayPal خود انجام داد. در محیط های پویاتر، کسب وکارها باید خودسازماندهی را مد نظر قرار دهند. علی بابا، غول تجارت الکترونیک چین، برای هماهنگ سازی مستمر کسب وکار خود با شرایط بازار از طریق جلسات ایجاد همکاری با مشتریان، تیم های خودگردانی را استخدام کرد. این شرکت، از طریق این فرآیند، خود را از یک بازار صادراتی به یک پورتفوی در حال تحولِ کسب وکار مرتبط با تجارت الکترونیک، تبدیل کرده است و جایگاه خود را به عنوان ارزشمندترین شرکت فناوری چینی، تثبیت كرده است.
 

حیات بخشیدن به مجموعه حاصله از رویکردهای استراتژی
 

سفر یک شرکت برای تبدیل شدن به سازمانی با دو بازوی محرک، به دست رهبران آغاز شده و به دست آنها پایان می یابد. برای حیات بخشیدن به مجموعه حاصله از رویکردهای استراتژی و غلبه بر تمایل طبیعیِ سازمان به اتکا بر دستورالعمل های موفقیت آمیز آشنا، راحت یا پیشین، رهبران باید نقش خود را یادآور شوند. آنها به ویژه باید حالتی از عدم توازن استادانه ای را در سراسر سازمان ایجاد کنند. برای تقویت تلاش های خود، رهبران باید یک تیم رهبری که متعهد سلامت کل پورتفو و نه پشتیبانی و حفاظت از کسب وکارهای فردی باشد را تشکیل دهند. از همه مهم تر، برای پذیرش ملزومات متناقض اکتشاف و بهره برداری، رهبران نیازمند این هستند که تیم مخصوص خود را داشته باشند. به طور خلاصه، تلاش برای تبدیل شدن به یک شرکت همیشه در صدر، همواره کار دشواری است. ما ادعا نمی کنیم که پاسخی قطعی برای این پرسش را یافته ایم. شرکت هایی که این پنج ضرورت را جدی می گیرند، همواره محتمل ترند که در صدر مانده، در دام موفقیت گرفتار نشده و آینده را در دست خود بگیرند.
 

منبع: دنیای اقتصاد
 

درخواست بازدیدکننده

نام(*)

شماره تماس(*)

ایمیل(*)

نام شرکت

درخواست شما(*)