ISO Software SBU
PegahSystem Co.

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 

یکی از کلمات رایج کسب وکار که ما تقریبا هر روز می شنویم، فرهنگ است. به عنوان مثال، سازمان ما از فرهنگی قوی، خلاقانه یا حتی نامطلوب برخوردار است. ولی به راستی منظور ما از این گفته چیست؟
مفهوم فرهنگ سازمانی برگرفته از تعامل و فعل و انفعالات افراد درون سازمان است. در واقع فرهنگ، نه محصول فرعی فعالیت های سازمان یافته است و نه پوششی برای آن، بلکه فرهنگ رفتاری آموخته شده است که از طریق کنش های صورت گرفته در سازمان ساخته می شود، نه اینکه خود شکل دهنده کنش های سازمانی باشد. برای مثال، من عضو هیات مدیره شرکت هواپیمایی یونایتد هستم. در ابتدای هر جلسه هیات مدیره، مکان درهای اضطراری خروج در هنگام آتش سوزی، چگونگی دسترسی به پله ها و اقدامات بعدی، اولین نکاتی هستند که به آنها اشاره می شود. اما چرا در ابتدای هر جلسه ما باید زحمت چنین کاری را به خودمان بدهیم؟ به این خاطر که ساخت فرهنگ خطوط هوایی یونایتد مبتنی بر ایمنی است و بهترین راه برای تقویت و بارور کردن چنین فرهنگی قرار دادن آن به عنوان اولویت رفتاری و انجام اقدامات مناسب در راستای افزایش اهمیت آن است.
از دیگر عناصر فرهنگی شرکت یونایتد وقت شناسی است. من ذاتا انسان دقیق و وقت شناسی هستم، اما به یاد می آورم در یکی از نشست های هیات مدیره، چند دقیقه دیر رسیدم. دیگر شرکت کنندگان در جلسه با بررسی شرایط منتظر من نمانده و جلسه را زودتر شروع کردند. اهمیت به اشتراک گذاشتن چنین تجربیاتی، در این است که راهی پیدا می شود که می گوید نحوه رفتار مدیران ارشد در یک سازمان، چگونه منجر به پدید آمدن فرهنگ و بهبود كيفيت در آن سازمان می شود. این موضوعی است که مدیران دیگر به وفور از من می پرسند و بیانگر علت دشواری تغییر فرهنگ سازمانی است. تغییر فرهنگ از آن جهت که به نحوی به رفتار انسان مرتبط است امری ساده نیست. اگر شرکتی را اداره می کنید که فعالیتی مشخص را طی زمانی طولانی انجام داده است، تغییر نظر افراد برای انجام دادن آن فعالیت به شیوه ای متفاوت امری سهل و آسان نخواهد بود و این امر رهبران سازمانی را نیز شامل می شود.
اینکه فکر کنیم، شکل گرفتن فرهنگ تنها مرتبط با رفتار دیگران است و به نحوه کنش و رفتار مدیران ارشد ارتباطی ندارد، امری سهل انگارانه است. تغییر فرهنگی تنها زمانی رخ می دهد که مدیران ارشد، رفتاری را که سازمان باید از آن پیروی کند، طراحی می کنند. در این مورد تعداد زیادی از مدیران برای گرفتن مشورت برای ایجاد فرهنگی خلاق تر به من مراجعه می کنند، اما ایجاد نوآوری امری ساده و راحت نیست. فرهنگ خلاق در یک سازمان محصول رفتاری است که در آن سازمان صورت می پذیرد. در واقع، یکی از عناصر کلیدی سازنده چنین فرهنگی، وجود خواست و اراده ای است که گفتمانی صریح و روشن را پدید آورد تا نظر و ایده های سودمند را از ایده های مضر و نامساعد مجزا و در كنار آن از نرم افزار هاي مديريت كيفيت شركت پگاه سيستم استفاده كند.
برای ایجاد نوآوری، پذیرفتن شکست امری لازم است. اگر برداشتن مرزها و موانع گاهی اتفاق نمی افتد و در این مسیر شکست را تجربه می کنیم، شاید شدت تلاش مان به اندازه کافی نبوده است.
شرکت آمازون را که یکی از ارزنده ترین شرکت های جهان است در نظر بگیرید: جف بزوس، مدیرعامل شرکت آمازون، از کارکنان خود می خواهد تا درصورت امکان حتی یک بار از 10 بار بتوانند صد برابر در یک سرمایه گذاری کسب سود کنند، چنین شرط بندی را هر روز انجام دهند و این به معنی آن است که آمازون برای به دست آوردن چنین سودی باید 9 بار شکست را در 10 بار تلاش متحمل شود. درک چنین مفهومی برای شرکت هایی که با ذهنیت سنتی اداره می شوند سخت است، زیرا چنین شرکت هایی به اندازه گیری هدف، نتایج و خروجی ها عادت کرده اند و قطعا شکست را دلیلی برای خوشحالی نمی دانند، بلکه آن را مستحق تنبیه می دانند. تعجبی ندارد که با چنین رویکردی نوآوری متوقف شود. با تمام این تفاسیر اگر در انجام کارهای جدید منفعت و مزیتی نهفته نبود، هیچ کس قطعا پذیرای چنین ریسکی نیست.
نکته مهمی که باید در نظر گرفته شود این است که، پی ریزی فرهنگ خلاق و جدید با نوع نگاه رهبران به کسانی که متولی این امر هستند آغاز می شود و این موضوع در مورد هر نوع فرهنگی صدق می کند. همه چیز با چگونگی رفتار رهبران شما شروع می شود. به عبارت دیگر، اگر به تغییر فرهنگ سازمانتان علاقه مند هستید، اولین گام شما باید ساخت مدل های فرهنگی باشد که تمایل دارید دیگران از آنها پیروی کنند.
 

منبع: دنياي اقتصاد
 

درخواست بازدیدکننده

نام(*)

شماره تماس(*)

ایمیل(*)

نام شرکت

درخواست شما(*)