ISO Software SBU
PegahSystem Co.

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 

اکثر مدیران ارشد که با آنها دیدار داشته ام و با آنها کار کرده ام، سال ها زمان صرف کرده اند تا برای شغل شان آماده شوند. هنگامی که آنها وارد سطح مدیریت میانی شدند، اکثرشان یاد گرفته اند که یک «رهبر سازمانی» خوب بودن مهم تر از یک «عامل» خوب بودن است. بسیاری از آنها داستان های زیادی برای گفتن دارند؛ داستان هایی در مورد لغزش طی این مسیر، مدیریت خرد بر افراد، تخریب روحیه تیم با تقاضاهای نامعقول و از دست دادن یک عضو فوق العاده تیم به این دلیل که زمان و توجه کافی به روابط با او داده نشده بود.
اکثر مدیران از این نوع تجربیات جان به در برده اند و از همه مهم تر درس های زیادی از آنها یاد گرفته اند. آموخته اند که اوضاع را کنترل و از افراد در انجام وظایفشان حمایت کنند. آموخته اند تا مراقب علائم خستگی مفرط و تمرد اعضای تیم شان باشند. آموخته اند به افراد کمک کنند تا هوشمندانه تر کار کنند؛ نه سخت تر. آموخته اند تا به خوبی افراد را بشناسند. آنها در تشخیص کسانی که نیاز به قدرشناسی و حمایت دارند، کسانی که با موفقیت انگیزه می یابند و کسانی که نیازمند روابط دارای اختیارات مساوی حتی با رئیس شان هستند، بسیار خبره شده اند. همچنین آنها فنون ایجاد تیم های قوی تر، مواجهه با تعارض ها و مذاکره را آموخته اند.
ممکن است تصور کنید که همه این ها، آنها را برای کسب نقش مدیر ارشد اجرایی آماده می کند، درست است؟ باید بگوییم که جواب این سوال ممکن است «خیر» باشد. توجه شما را به داستان «جیمز» جلب می کنم؛ یک مدیر ارشد اجرایی که چند سال پیش با او ملاقات داشته ام. جیمز همه نکاتی که در بالا ذکر کردم را انجام داده بود. در حقیقت، به عنوان یک کاندیدای داخلی، او این مزیت را داشت که پیش از ورود به نقش مدیر ارشد اجرایی، فرهنگ شرکت خود را بشناسد. همچنین او روابطی قوی با بسیاری از افراد در همه سطوح و در همه نقاط و حتی اعضای هیات مدیره داشت.
گرچه جیمز هنوز در نقش اجرایی خود در تیم بود، به عنوان یک رهبر سازمانی خوب و قابل اطمینان دیده می شد. او به افراد انگیزه می داد و برای گرفتن نتایج، بدون فشار اضافی بر همه افراد، آنها را مدیریت می کرد. در حقیقت، او هنوز یک مدیر کوچک بود؛ به خصوص وقتی موفقیت شرکت را با تهدیدها مواجه می دید. همچنین وقتی صحبت از «خصوصیات بیرونی نقش او» می شد، او هنوز یک ضعف داشت. او عاشق مسافرت با مدیر ارشد اجرایی اش در هواپیمایی شخصی بود؛ از بودن در نقش یک رئیس تمام وقت لذت می برد و به طور کلی این سبک زندگی را دوست داشت. اما در مجموع، به نظر می رسید او یک مدیر ارشد اجرایی خوب باشد؛ بدون شک این دلیلی است که چرا او در نهایت برای این موقعیت انتخاب شد.
زمانی که با جیمز ملاقات کردم، یک سال یا بیشتر از تصدی او به عنوان مدیر ارشد اجرایی می گذشت و شاهد تعامل بین او و دو تن از کارمندانش بودم که در ذهن من حک شده است. ما در یک اتاق کنفرانس که دور تا دور آن شیشه بود نشسته بودیم و می توانستم بیرون را ببینم؛ جیمز به من نگاه می کرد. هنگامی که با یکدیگر صحبت کردیم، متوجه نزدیک شدن دو مدیر شدم که بسیار شاد و پرانرژی بودند. بسیار مودبانه در زدند و خواستند تا در صورت امکان خبرهای مهمی را در مورد پروژه خود به ما بدهند و ما هم موافقت کردیم. آنها آشکارا از موفقیت خود ذوق زده و خوشحال بودند؛ لبخند می زدند، می خندیدند و از نتایج احساس غرور می کردند. جیمز به این جمع پیوست و مکالمه ای بین آنها شکل گرفت که از نظر من شبیه یک گفت وگوی فوق العاده بود.
دو مدیر از جلسه بیرون رفتند. جیمز پوزخندزنان رو به من کرد و گفت: «دیدی چی شد؟» گفتم «بله؛ فوق العاده بود. آنها کار درستی کردند. باید مفتخر باشی». او گفت: «ندیدی آنها با من چگونه رفتار کردند؟» گیج و نگران بودم. او به من گفت که از آن هنگام که به جایگاه مدیر ارشد اجرایی ارتقا یافته است، به نظر می رسید که زنان از بودن در این شرکت احساس بهتری داشتند. (دو مدیر مذکور زن بودند). اکنون شوکه شده بودم. واقعا منظور او چه بود؟
بیشتر و بیشتر صحبت کردیم. به نظر می رسید جیمز به کلی نقش خود را در برابر افراد فراموش کرده است. او شخصا همه چیز را از ستایش، تحسین و میل به تصدیق را به خود نسبت می داد و واقعا تصور می کرد که شیوه رفتار افراد با او 100 درصد به دلیل رهبری فوق العاده او در سازمان و شخصیت درخشان او بود. حتی به ذهنش هم خطور نمی کرد که شاید دلیل این رفتار نقش او و قدرتی باشد که به همراه این نقش می آید و موجب شده است تا افراد به شیوه خاصی با او رفتار کنند. پس از چند ماه، من و جیمز به واسطه برخی مسائلی که او با آنها مواجه شده بود با یکدیگر کار کردیم. آنچه متوجه آن شدیم این بود که با وجود همه نکاتی که او در این مسیر یاد گرفته بود، قدرتی که جایگاهش به او می داد چشم او را به روی مسائل بسیار بزرگ (به خصوص در مورد خود و روابط او سر کار) بسته بود. اساسا، دو شایستگی کلیدی هوش هیجانی یعنی خودآگاهی و همدلی، از نگاه او حذف شده بود. از آن هنگام، توجه دقیق به چگونگی مواجهه مدیران ارشد اجرایی و دیگر مدیران ارشد را به عنوان یک نکته مهم مطرح کردم. به نظر من آنچه برای جیمز اتفاق افتاد منحصربه فرد نیست و این اتفاق به کرات رخ می دهد.
چندین دلیل برای وقوع این امر وجود دارد. اول اینکه، قدرت در سازمان، ما (و قضاوت ما را) فاسد می کند. دوم اینکه اگر ما قدرتمند هستیم، افراد به شیوه متفاوتی با ما برخورد می کنند. گاهی، همان طور که برای جیمز اتفاق افتاد، آنها ما را بیشتر دوست دارند و گاهی آنها بیشتر از ما متنفر می شوند. در نهایت، افراد بسیار زیادی بدون درون نگری یا رشد شخصی به درجه بالایی در سازمان می رسند. گرچه به نظر می رسد آنها در این مسیر هوش هیجانی را آموخته اند؛ اما این امر اغلب به وضوح ظاهری و سطحی است. به عنوان مثال، ممکن است آنها آموخته باشند که چگونه روابط را مدیریت کنند، اما هرگز نیاموخته اند که به طور کامل یا به درستی به افراد اهمیت دهند یا آنها را بشناسند. وقتی صحبت از خودمدیریتی به میان می آید، رهبران سازمانی بسیار زیادی یاد می گیرند تا حالت بیرونی خود را مدیریت کنند؛ اما نشانی از چگونگی مواجهه با احساسات عمقی مانند ناامنی یا احساسات در مورد قدرت و نفوذ در آنها دیده نمی شود. به نظر من بزرگ ترین شکاف در مورد خودآگاهی و استفاده از نرم افزار هاي مديريت كيفيت شركت پگاه سيستم است. بخشی از آن به این دلیل است که «انعکاس شخصی» هرگز چیزی نبوده است که ما در کسب و کار خود انجام می دهیم؛ به عبارتی این امر ضروری در نظر گرفته نشده است. بنابراین در اکثر سازمان ها تشویق شده ایم تا خودمان را برای یافتن نقاط ضعف و تثبیت آنها امتحان کنیم. این کار خوب است؛ اما می خواهید با موقعیت هایی مقابله کنید که شما و هر کس دیگری ممکن است با قدرتی که نقشتان در سازمان به شما می دهد، چشم خود را به روی حقایق ببندد، این نوعی از خودآگاهی که شما به آن نیاز دارید، نیست.
 

منبع: دنياي اقتصاد
 

درخواست بازدیدکننده

نام(*)

شماره تماس(*)

ایمیل(*)

نام شرکت

درخواست شما(*)