ISO Software SBU
PegahSystem Co.

امتیاز کاربران

ستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعالستاره غیر فعال
 

 

تامپسون و تانیا منون از دانشگاه ایالتی اوهایو، در تحقیقات خود بین دو نوع هزینه تمایز قائل شدند: «هزینه های نوع 1» كه هزینه به معنای عمومی آن است، یعنی هزینه های برجسته که در صورت های مالی پدیدار می شوند. در مقابل، «هزینه های نوع2» كه هزینه زمان کار از دست رفته را شامل می شود كه اغلب به ثبت نمی رسد و از اهمیت کمتری برخوردار است. برای کسب اطلاع از چگونگی «هزینه نوع 2» منون و تامپسون، از 87 مدیر ارشد برای تخمین اینكه این زمان از دست رفته چه هزینه ای برای شرکت های آنها در برداشته است به پرسش پرداختند. نتایج نشان داد به طور میانگین این میزان تقریبا 5/ 15 میلیون دلار بوده است. طبق نتایج تحقیقات، بیشترین «هزینه نوع2» از پویایی بیشتر در محیط های کاری ناکارآمد نشات می گیرد که معمولا به عنوان «مشکلات كارمندان» شناخته شده است. تامپسون و منون در اینجا به سه نوع از مشکلات اشاره می كنند، به اضافه آنچه که مدیران می توانند برای جلوگیری از شروع مجدد چرخه هزینه ها و صرفه جویی در مقدار زیادی از زمان انجام دهند.

 

 

مشکل 1: مدیران تمایل به برنده شدن دارند

این محققان برای چگونگی مقابله با این رویكرد غالب مدیران كه خودتان را بسازید و سپس از رقیب خود بیاموزید، نقطه کور این باور را که بسیاری از تیم ها با کارآیی بالا از آن رنج می برند، این گونه تفسیر می کنند: كسب وكارها برای برنده شدن، اولین بودن و بهترین بودن مورد استفاده قرار می گیرند؛ به گونه ای که دیگر تمایلی به جست وجوی اطلاعات با ارزش از یکدیگر ندارند، از این رو انجام چنین کاری پذیرش آشکار نقص یا ضعف خواهد بود.تامپسون می گوید: «مشکل این است که همه ما نمی توانیم برنده باشیم. ما با بسیاری از موقعیت های رقابتی به وجود آمده در سازمان ها روبه رو می شویم که یادگیری از یکدیگر را برای ما مشکل می سازد.» در بررسی های انجام شده، تامپسون متوجه شد وقتی انتخاب بین هزینه كردن بودجه تحقیق و توسعه فرضی در خصوص ایده های رقیب داخلی یا رقیب خارجی ارائه می شود، بیش از 42 درصد از مدیران تمایل دارند برای ایده های رقیب خارجی هزینه کنند. تامپسون بیان می کند این مطلب دلیل چرایی استخدام مشاوران است: «از خارج سازمان افرادی را می آوریم که مطالبی را به ما ارائه دهند، درحالی كه قبلا در خصوص آنها اطلاع و آگاهی داشته ایم.»

البته نمی توان از نقش مشاوران در برخی از موقعیت ها چشم پوشی كرد اما با در نظرگرفتن کوتاه ترین مسیر ممکن برای دستیابی به بینش های قابل ارزش، می توان با كمترین هزینه این مشكل را حل كرد. تامپسون بیان كرد که فوت و فن باز کردن مسیر ساده است: «یک یا دو موردی را که به آن افتخار می کنید، فهرست کنید. شاید تنها یک مقاله را با موردکاوی در سایت یا خبرنامه شركت منتشر کرده اید که با استقبال خوبی مواجه شده است؛ یا اینکه شاید میانگین بالایی از بررسی عملکرد سه ماهه آخر را داشته باشید. همچنین زمانی که مطلبی در مورد دستاوردها یا ایده های همکاری می شنوید، بیشتر پذیرای آن باشید و همیشه به خود یادآوری كنید که ما کاملا بر همه مطالب مسلط و مشرف نیستیم.»

مشکل 2: کار گروهی بیش از اندازه

محققان برای چگونگی مقابله با این مشكل، پیشنهاد می كنند محل هایی را برای رسیدن به توافق درنظر بگیرید. تامپسون می گوید: «بیشتر مدیران در شرایطی که به همراه تیم های خود می گذرانند، در رابطه ای دوطرفه قرار دارند. از طرفی می گوییم به بالاترین نقطه و به اوج برسید، از سوی دیگر می گوییم عضو خوبی از یک تیم باشید. افراد در جلسات شرکت می کنند، درحالی که نمی دانند چه چیزی پیش روی آنهاست: آیا من باید شانسی عضوی از یك تیم خوب باشم یا ستاره تیم باشم؟» البته وجود هر دو شانس فوق العاده است؛ از این رو بیشتر افراد به دنبال درگیری های مختل کننده نیستند. تامپسون به مثالی در بیمارستان رودآیلند در سال 2007 اشاره می کند که سه جراح مختلف مغز محل اشتباهی را روی سر بیمار برش دادند. در هر مورد، دستیاران جراحان، از اعضای بسیار خوب یك تیم جراحی بودند، اما به اشتباه خود در عدم توجه به جراحی اعتراف کردند.

 

 

انتظارات مبهم و تعریف نشده مدیران، به مشكلی بزرگ برای کار گروهی همراه شده است، به طوری که می تواند ارتباط لازم را از کار بیندازد. یک تاکتیک براي دوری کردن از این دام، از بین بردن ابهامات است. تامپسون و منون ایجاد فضایی همچون «رینگ بوکس» را پیشنهاد می کنند؛ موقعیتی که در آن هرکس می داند قوانین پایه برای جنگ محاوره ای وجود دارد و همچنین اینکه این گونه مسائل شخصی نیست و باید حتما آماده وارد جلسه شوند. زمانی که در رینگ بوکس (میدان مبارزه) قرار داریم، من برای خشنودی و رضایت شما تلاش نمی کنم. من در تلاش برای دستیابی به معایب شما در رویکردتان هستم. دانستن این موضوع که اینجا یک رینگ بوکس است، بدین معناست که هر دوی ما می دانیم من در حال حمله به شما نیستم، بلکه برای حل موضوع سخت در تلاش هستم. تامپسون می گوید: شرکت ها به معنای واقعی کلمه می توانند این تاکتیک را برای اتاق های کنفرانس و جلسات تیمی خاص اجرا كنند و از آن با عنوان رینگ بوكس یاد كنند تا همه همیشه با آمادگی قبلی در جلسات حاضر باشند.او اینچنین توضیح می دهد: «باید بررسی بسیار بیشتری در مورد اصل و فرع چگونگی محیط فیزیکی و تمام نشانه های آن و تاثیر رفتار افراد انجام دهیم. این روشی جهانی برای کاهش خطر ابتلا به شروع درگیری های تیمی است.»

مشکل 3: تخصص و مهارت بیش از اندازه

محققان در این مورد چارچوب بندی مجدد مشکل را به گونه ای که هیچ تخصصی لازم نباشد، پیشنهاد می كنند. بدیهی است که وقتی با مشکل سختی روبه رو می شوید، بخواهید از بهترین کارشناسان برای حل آن بهره ببرید. اما گاهی اوقات، شما اینکار را انجام نمی دهید و متوجه می شوید بدون تخصص هم توانسته اید از پس حل این مشکل برآیید. این نمونه را مورد توجه قرار دهید. در سال 2008 تیمی از بیوشیمیست های دانشگاه بعد از شکست در پیشبرد یکسری از مشکلات پروتئین های پیچیده ناامید شده بودند. آنها به جای جست وجو برای یافتن متخصصان بیشتر، تصمیم گرفتند برای کمک، از هزاران علاقه مند به بازی آنلاین آماتور سوال کنند. رویکرد مبتکرانه دانشمندان، ارائه شبیه سازی پروتئین در قالب بازی پازل به نام Foldit بود. آنها تاکتیک خود را اجرا كردند: علاقه مندان به بازی آنلاین، یعنی بسیاری از افرادی که حتی دوره ای در زیست شناسی نگذرانده بودند، مشکل را در عرض دو هفته حل کردند. تامپسون می گوید: «دلیل آن این است که آنها با فرضیاتی که زیست شناسان از آن استفاده می کردند، گیج نشده بودند.»

تامپسون این مطلب را که مدیران با بی اعتنایی به سوی تخصص گرایی پیش بروند توصیه نمی كند اما در شرایطی که دیگر دانش جوابگو نیست، او خلاصه نویسی به دور از جزئیات مشکل را به نفع جست وجو در ساختار عمیق تر آن مشکل می داند. این موضوع بسیار پیچیده است و نمی توان دقیقا گفت که چگونه زیست شناسان توانستند بدون افراد متخصص به نفوذ در قابلیت های الگوسازی وارد شوند و اینکه کارشناسان تصمیم گیرنده چگونه می توانند تعصبات منحصربه فرد خود را کنار بگذارند. تامپسون می گوید: «مشخص است که مدل های تصمیم گیری بهتر از تصمیم گیرنده های فردی است. در نهایت، مدل های آماری تعصبات دیرینه در خصوص عوامل ندارند. آنها نه سردرد دارند و نه خسته می شوند.» اما نباید به منظور طفره رفتن از دام تخصص، همیشه از مدل آماری و نرم افزار هاي مديريت كيفيت شركت پگاه سيستم استفاده کنید. درعوض، می توانید از مزایای مشابه و با دعوت افراد به فرآیند تصمیم گیری خود از كمك آنها بهره مند شوید؛ افرادی که تخصص های مختلف برای تیم به همراه می آورند. تامپسون این گونه اقرار می كند: «در این خصوص شانس هایی به افراد داده می شود که ممکن است هرگز برای شما اتفاق نیفتاده باشد اما اگر من بتوانم تعصبات را کنار بگذارم، احتمالا آنها با لنزی کاملا متفاوت، راه حلی برای مشکل من دارند.»

 

منبع: دنياي اقتصاد

درخواست بازدیدکننده

نام(*)

شماره تماس(*)

ایمیل(*)

نام شرکت

درخواست شما(*)